【TOC卫星八讲】第六讲 销售Sales  

一提到销售，很多人能想到的画面是一个巧舌如簧的销售员在喋喋不休地说个不停，而听众中不乏恨不得捂着耳朵跑开。由于个人信息的泄露，绝大多数人都受到保险业务和房产销售的推销，有时甚至一天收到N多个销售电话，简直是不堪其扰。由此可见，销售渗入生活的每一个角落，同时，销售也是一门技术活。

在这一讲中，高德拉特博士告诉我们并不是只有销售员才做销售的事情，销售分为两种，一种是通常意义上的专业的销售人员把产品和服务推销给外面的世界，另一种是组织内部的销售，由经理人所做的内部销售，即经理在内部推销自己的目标、决策、改革方案。有一个好点子需要得到别人的认同时，就是在做销售的过程。高德拉特博士用剥大白菜的方法，把一层一层“皮”剥掉，一步一步实现最终的销售。

内部销售

内部销售：在组织内部推销自己的目标、决策、改革方案。

假设你被组织内许多不良效应所苦，绞尽脑汁，思索该怎么做。有天早上你起床后，灵光一闪，想到了该采取什么做法。实际上，你感到有点挫折，因为这个方法如此明显而简单，为什么你花了这么久的时间才想出来。

你到了公司，把同事集合在一起，告诉他们这个明显又完美的解决方案，他们会立刻热烈地接纳这个方法吗？情况并非如此。通常他们的反应是什么？负面的，他们似乎要开始告诉你为什么我们的情况跟别人不同，为什么在这里行不通。你开始觉得自己撞上一面拒绝改变的墙。他们开始想出一些借口，告诉你为什么行不通、为什么我们不应该改变，但是你觉得这些理由听起来很可悲。随着时间流逝，你开始觉得不耐烦。你深信自己是在跟过于保守的人打交道，他们安于现状，唯一奉行的原则就是不要改变。随着时间流逝，你仍然试图推动改革，他们开始认为你很疯狂。

改善与改变：改善一定会发生改变，但改变不一定改善绩效，改善是有效的有效改变。依据以往的经验，并不是所有的改变都会改善绩效，因此，当某人提出一个如何有效改变的建议，承诺可以大幅改善现况，人们根据过去的经验研判—建议者最好检验一下。

人们以非常系统化的方式，来检验这些宣称能有效改善的建议，且这种检验建议的方式非常系统化，但如果对于提出想法的人，就会把人们检验的方式叫做拒绝改变。

能让公司改善的最大助力就是拒绝改变，这是非常正面的力量，而不是负面的。

“复杂”的定义：下图的A系统和B系统，哪个系统比较复杂？

传统上，对于"复杂"这个词比较常用的定义是：如果你必须提供较多的资料才能完整地描述系统，那么这个系统就比较复杂，从这个角度上看，B系统比A系统复杂。

物理学家的角度，所有的物理学家都认为B系统比A系统简单，科学家对"复杂"这个词不是从需要多少资料的角度来看，他们采取另一个全然不同的角度。他们问自己另一个问题：我必须碰触系统内多少个点，才能影响整个系统？他们把它叫做—系统的自由程度。现在你问自己—如果我想要影响整个系统，至少要在A系统内碰触多少个点？ 四个。嗯，如果你看一下B系统，假设这些箭头是因果箭头，那么你至少要在B系统内碰触多少个点才能影响整个系统？怪不得科学家会说B系统比较简单，A系统非常复杂。

现实中A系统是不存在，A系统只是B系统中的一部分。

六层抗拒：第一层---问题未达成共识：必须对问题达成共识

一开始提出解决方案就是侮辱他们。也就是说，如果真的想为自己的点子取得共识，如果第一个步骤就是对问题取得共识，那么就意味着—不能在一开始就提出解决方案。

准备现状图，分析因果关系，找出核心问题，了解究竟是哪一、两件事情引发这些我们想要改变的症状。没有找到原因，改变症状的机会是零。

自然科学的信念：

1.  现实中没有复杂的系统。无论系统多大，在底部只会有一、两件事情。

2.  现实中没有矛盾。现在我们想测量某栋建筑物的高度，我们使用其中一种方法测量，结果是二十公尺，正负两公分。我们碰巧也使用第二种方法来测量同一栋建筑物。令人惊讶的是，结果高度是三十公尺，正负两公分。全世界没有一位科学家或工程师会说："我们稍微折衷一下，假设这栋建筑物的高度是二十五公尺。"因为他们说—现实生活中没有矛盾的事物。所以所有的注意力会放在找出这个错误的假设。实际上，现在这栋建筑物的高度已经无关紧要。他们关心的是如何找出错误的假设，因为谁知道这种方法让我们犯了多少错误？

限制理论的基本假设就在于：这种自然科学的方法不仅对物质世界有利，而且对于人们之间的冲突、和由人们构成的组织也会有帮助。

六层抗拒：第二层---不同意解决方案的方向：

如果所谈论的主题有不良效应，就意味着—大家对既有的妥协并不满意，就不能藉由妥协来解决冲突。不要去找一个更好的妥协方案，而是找出错误的假设。

从冲突图上看，应该从什么地方检视呢？在冲突图上，共同目标很好，需求都很合理。应该到哪里去找错误的假设呢？在下图的三个“X”处。

找出这个错误的假设，即如果其中一个箭头是错的，现在两个需求都可以得到满足。如果有些人认为需求一比较重要，有些人认为需求二比较重要，都没有关系。只要你找出错误的假设，并且说服人们，你就能取得共识，因为双方都有收获。

六层抗拒：第三层----展示解决方案：用未来图来展示解决方案

用现况图达问题和用冲突图对解决方案的方向达成共识后，开始展示解决方案。

在解决方案中提出的建议，就是能破解冲突图的方法，这些方法叫做激发方案。为了要呈现你的解决方案—必须呈现出破解冲突图的方法必然会带来什么结果？—去除不良效应。如果没有做到这一点，就等于没有呈现解决方案。因此，一定要以未来图的形式来呈现解决方案。

这些是激发方案（图中红色框），这些是去除错误的假设所需要的改变。必须以严谨的方式（严谨的意思是没有人会质疑的因果关系），来证明如果我们实施这些激发方案，一定能得到与原本不良效应相反的结果，即解决问题。很多时候会在未来图里，不只能得到与不良效应相反的结果，还会出现一些惊喜，一些之前根本没想过的有利效应（图中绿色框）。

如果没有以严谨的方式，证明这些改变为什么可以去除不良效应，就等于没有呈现出解决方案。

呈现解决方案，承诺结果。而没有呈现出为什么最后必然能达到这个结果。最重要的结果是去除既有的不良效应，及呈现出其它随之而来的好处。

六层抗拒：第四层----"是的，但是…."：参考第五讲营销的黑手党提案

实际上是小小的"是的"，大大的"但是"。但就在解决问题的同时，这个方案会引发新的不良效应。

人们的这种反应其实是件好事—能帮助修改解决方案。人们不擅于表达出他们关心的事情，因为没有人教我们如何确切地表达出内心的感觉。

使用因果关系的人必须将自己的建议与预期的不良效应结合在一起。

1.  必须由因果关系的人提供因果关系。

2.  确认“是的，但是……”提出者的确切意思。

3.  确认了真正的因果关系后，接下来要找出删除负面分歧的方法。

4.  要找到另一个之前没有列入考虑的激发方案，这个方案要能维持所有的成就，但同时又能消除负面分歧。

最好的寻找方法就是—给这个说"是的，但是"的人三十秒，他就会想出答案。如此一来，这个说服的过程其实就已经完成了。为什么呢？这是他的想法。他解决了自己最困扰的问题和负面效应—就会忘了其它的事。这是由他自己解决的。因此，这样便将某个人从拒绝变成了发明家—这是最大的说服效果。

什么时候知道自己消除了第四层的拒绝，解决导致更多不良效应的疑虑？可以从拒绝的本质判断，你开始了解自己处理的不再是第四层，而是第五层的拒绝。

六层抗拒：第五层----无法实施这个方案：

在这个阶段，人们口中说的仍然是"是的，但是"。不过，这个"是的，但是"和之前的"是的，但是"却有天壤之别。这里的"是的，但是"不是对解决方案存疑—他已经完全接受你的方案。这里的"但是"指的是另一件事："我完全接受你的解决方案，但是组织里有些障碍让我们无法实施这个方案。"现在他担心这些障碍会让解决方案无法实施。

在这个阶段，要保持耐性，不要反击。不要小看他们提出来的障碍。

因为第一个"但是"的意思是他尚未接受解决方案。

第二个"但是" 的意思是他接受你的解决方案，只是担心没有办法实施。

只要到达第五层的“但是”，千万不要小看障碍，藉助他的力量、智能、经验、关系。

第五层抗拒是标准答案是："没错，你认为我们要怎么克服这个障碍？"

不必立刻提供答案。

给这个人一天思索，隔天再次强调："真可惜，这是个很大的障碍，但是看一下真正阻挠我们的是什么，如果我们能实施解决方案，就可以得到这么多好处，所以我们要如何克服障碍呢？"

在团队中很容易克服第五层的拒绝。几乎每次都可以在团队中找到答案。用一个限制理论的术语，叫做建构条件图，等条件图建构之后，接下来要怎么做？鼓励人们提出障碍，然后针对每个障碍找出"如何克服"的方法、或是中程目标。（请参考第七讲）

千万不要在团队中建构现况图，否则会引发争端。

六层抗拒：第六层----说不出来的恐惧：碰到第六层的机率不到10%。

以伞兵为例，在以色列，没有人被迫当伞兵，必须自愿加入。必须争取，通过一系列的测试筛选，才有资格接受伞兵训练。然后接受课程内容相当多的训练，接着训练如何从飞机或直升机上降落到地面。但是真正到了伞兵放在飞机上的时刻，过程是伞兵必须站在门边，伞兵的手要放在门边，必须用力把自己从门边弹出去。然而，有两位士官会站在两旁，有一位军官会站在你后面。为什么呢？因为这两位士官准备要敲你的手，后面这位军官准备要温和地踢你一脚来提供协助。

高德拉特的观点：

在碰到第六层的抗拒时，如果可以的话，会使用暴力。如果可以使用暴力，过了一会儿后，甚至不会出现刮伤。人们采取第一个行动，他们自己想这么做。等到他们做了之后，会从现实生活中得到第一个正面回馈，甚至不会留下任何不好的感觉。不要太在意这一点，只要记得它的存在就好，毕竟在90%的情况下你不会碰到第六层。

欧德的观点：

欧德对这一点提出了严谨的证明，他说碰到第六层通常是因为前面五层中有一层做得不够好，通常在第一层做得不够好。换句话说，组织的冲突是什么？但是你尚未找出使这个人饱受困扰的冲突。他有另一个层面的冲突，跟你显示出来的冲突无关。只要找出让这个人真正感到困扰的冲突，会发现接下来就没有问题了。

欧德在一些例子中提出这一点，例如他看过一些个案中，表现出第六层拒绝的人是公司的总裁。结果总裁眼中的冲突之前根本没有人提过。举例来说，我们这里谈到的是导入市场的产品，但是总裁困扰的是既定的公司决策，关闭或移除这家工厂或部门的产品线。因此，无论说什么他都很感兴趣，但是无法消除他的拒绝心态，因为问题不同。他一而再再而三地表现出来。

六层抗拒的最大问题是跳过前面两层的抗拒，立刻呈现出解决方案。

六层抗拒小结：

1.  可以投资很多时间和心力事先准备"说服"的步骤。

通常不只一、两个小时，而是要花几天的时间为每件事做好万全的准备。确认每件事都做好准备，至少为前面三层做准备。现况图、冲突图、假设、和未来图。不一定要你花时间在负面分枝上，而是要你花时间克服前面三层的拒绝，尤其是前面两层。即使已经是顶尖好手，也要牢牢记住这一点。

2.  必须建立严谨的因果分析，把不良效应连结到核心问题。

至少要从三个不良效应开始，分别建构冲突图，然后加以归纳，把结果放在底部，再从这里开始把冲突图连结到不良效应，证明这个冲突必然会导致我们公司的不良效应。跟一、两个人一起检查一下，确认每件事都没有问题，接着就可以展示成果。

3.  找出一项错误的假设背后隐含的漏洞。

有时候非常容易，有时候要花很多功夫。何找出错误的假设呢？问自己一句话。写下假设，然后以相当讽刺的口吻说一句话："真的是这样吗？"接着自己说："当然不是"，此时你就找到了这个假设错误的原因。接着请确认你的表达方法不仅可以说服自己，还可以说服其它人。这么一来，如果要检查你是否破解冲突图，就要在未来图的底部写下如何改变错误的假设，然后以严谨的因果关系，证明与不良效应相反的现象必然会发生在现实生活中。

4.  建立严谨的因果分析，把建议（也就是激发方案，改革方案）跟改善后的结果连结在一起。

改善后的结果会先移除不良效应，接着会发现通常还能产生额外的有利效应。必须先做好这些事，才能跟同事和上司说明，这是首要之务。否则只好在当场随机应变，当然，就会责怪全世界拒绝改变，对任何做法都采取保守的态度，实际上，你要怪自己没有先做功课。只有在那个阶段才会充分了解自己的解决方案。

5. 准备好如何应对保留意见。

在呈现解决方案后，人们的反应是"是的，但是"。这是能得到的最大反应，而且真的希望能得到这种反应。

必须先准备好两件事。

第一—如果"但是"是来自于解决方案的负面效应，你必须先写下严谨的因果关系，说明为什么这个人说的是对的。

第二—你开始要了解："等一下，这些'但是'已经不是在质疑解决方案本身，而是我们是否能有效实施方案。"接着要马上转变态度。可以把主控权交给他们，你要说—你说的很有道理！你认为我们该怎么做？在这个阶段你可以交换角色。听了上述所有的内容，你的脑海中可能已经浮现出上千个问题。

外部销售

外部销售的冲突图：为什么很难把产品销售到外面的世界？什么是外部销售真正的核心问题？

完美的解决方案本身不会自我推销: 不要一开始就展示你的双赢方案

建立和谐关系:通过展示现况树，从而问题达成共识，从而消除第一层抗拒。

现况树所呈现严谨的因果关系，这是买方一直想提出的问题，但是他不知道该如何完美地表达出来。这比你请买方吃五次晚餐的效果更好。你建立真正的和谐关系，这就是最好的方法。

为提出方案铺路:确定和同意解决问题的方向，通过这一阶段将消除第二层抗拒。

让买方渴望得到你的产品：用未来树展示方案，通过这一阶段将消除第三层和第四层抗拒。

不要跟买家谈产品，而是告诉买家为什么产品的特点可以解决不良效应，这就是呈现产品的意思。

未来图，在底部的是提案，在上面的是买方购买产品后得到的结果。

向买家展示负面分枝可达成两件事：一个是他知道你关心自己，就不必担心背上的那把刀，草丛中的毒蛇。二是你对他的要求变得完全合理。

为了达成效果，必须消除两层抗拒：第一个是你必须克服第三层，也就是让对方接受你的解决方案，了解它真的能解决问题。第二个是消除第四层，让买方能理解这个解决方案不会引发负面效应。要记得，在这个例子中，因为他知道你并不慷慨，所以他担心的负面效应根本不存在。所以克服的方法就是展示你的负面效应，帮他想出能避免负面效应的承诺，这样他就会很高兴。

交易作实：用未来树展示方案，通过这一阶段将消除第三层和第四层抗拒。

很多时候，许多销售人员不了解让客户渴望购买产品并不等于结案，这是两个分开的步骤。这是必要条件，但绝对还不足够。接下来他们会继续说明产品有多好，尽量让你对产品印象深刻。如果你继续展现产品多么完美，并不能帮他克服障碍，只会让他更沮丧。这是销售人员最大的错误之一。

销售人员会发现潜在客户面临的情况几乎大同小异。他通常能将市场予以分类。所以他通常都知道有意愿购买的买方会碰到什么障碍。现在，因为你已经让买方渴望得到你的产品，所以就可以和他交换角色。换句话说，在这个阶段，销售人员要告诉买方—我认为你不能买。然后列举出一大堆的障碍。举例来说，为了要购买我刚才呈现给你的提案，你必须得到高层的批准。你的计算机要跟我们联机。买方可以评估哪个障碍是真的，哪个障碍无关紧要。不要替买方作决定，他知道该怎么做。

转变树（图）：通常只提供三个行动，转变树不只提供三个行动，还提供什么呢？让你知道应该做什么，如何做。以上图均为转变树。

转变图回答四种不同的"为什么"----

第一个"为什么"是：如果你要我采取某个特定的行动，什么样的需求促使你叫我采取行动？为什么我要这么做才能开始呢？"

第二个"为什么"是："为什么你要我根据预期的结果采取行动，而不是根据需求？目标是什么？为什么我该根据你想达成的目标来行动呢？"

第三个"为什么"是："为什么你会说如果我采取这个行动就会满足需求，就能达成目标呢？"

第四个"为什么"是："为什么我必须先做这个，才能做那个？"换句话说："为什么先后顺序是这样？"

回想到自己做“销售”的过程，这里面所提的错误无一没犯过，看来销售和其它一样需要事先做更多的功课。

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