【TOC卫星八讲】第一讲 运营 Operation  

TOC所有的课程中，《高德拉特卫星课程》（以下简称卫星八讲）是把高博士的智慧体现得最淋漓尽致的，看了这八讲，几乎无人不为博士的才华所折服。每一讲有一个主题，都十分精彩，从今天起我将把八讲的内容进行汇总。

所有的八讲都是用TOC的思维流程（Thinking Process，简称 TP）来展开讲的。即：

1.   改变什么？（What to change?）问题是什么？识别核心问题并分析

2.   改变成什么？（What to change to?）构建战略解决方案

3.   如何实现改变？（How to cause the change?）设计实施细节

卫星八讲以运营（Operation）开篇，这里所讲的运营并非只是制造业的运营，包含服务行业，如银行、医院、餐厅等，服务业的运营由于可预测性较制造业更为不准确，尽管服务行业的运营更加复杂，但管理理念是相通，因此本讲的内容同样适用于服务业。广泛的共识是，如果我们想要改善公司的绩效，我们必须采用系统方式 。

举例是有技巧，通常当我们举例时，总担心所举的例子太小而结论却不具体，或例子太广泛，结果就好象没有一样。

步骤一：改变什么？/问题是什么？识别核心问题并分析

所举实例：钢铁业

分析逻辑：现况树（Current Reality Tree）

如何解读现况树：现况树是符合因果逻辑关系的，下面为因，上面为果，从下到上解读，如果我们同意（因1）……也同意（因2）……那么无可避免地会发现（果）……

如上图从500&510到515：如果我们同意长久以来吨/小时是钢铁业的主要生产绩效评估（因1-500），同时我们也同意多数人会依据绩效评估的方式来决定他们的行为（因2-510），不可避免的我们会发现钢铁业的生产部门的确会设法提高吨/小时绩效（果-515）。

使用物理学上的传统方式来证明，如果因果关系是存在的，这必是不可避免的结果。现况树是基于常识来建构，因此现况树是依据常识来判断其严谨与否。

常识的含义：常识跟逻辑是否严谨，与因果关系是否已经有关。

通过【现况树】找出核心的问题，接着用【冲突图】来找出导致核心问题的核心冲突。

画出冲突图后，接下来要挑战什么样的假设呢？所用方法仍然是常识思维，常常是挑战我们最司空见惯和习以为常的貌似全世界都认为是对的假设。

全世界都相信的事，并不能作为你不去思考的借口。

大多数人眼中最大的浪费：不是报废，而是花了一百万元买了这机器但它一星期只动了一天，和付了所有的薪水，加上福利及健康保险给这些人，而他们只工作了百分之五十的时间。

The important thing is to realise that people in organizations are superb, much better than any computer. 重要的事是了解组织里人是最棒的，比任何计算机都要来得好。

令人惊讶的事是每当你发现处在冲突中，尤其是当组织发现它处在冲突中，其意味着其中有一个假设，不管有多少人相信它，可能全世界都相信它，仍然是错误的。由此上面冲突图中的假设，实际可证明，一家公司真正成功地做到使它所有资源都没有闲置，将会很快的破产。

冲突的破解：为了获取利润，为了成功，必须主动采取行动使大部份的资源在一段时间内不要生产。

结论：真正的问题是我们以效率作为主要评估

步骤二：解决方案是什么？（What is the solution?）

人会拒绝改变。谈到运营----首先要去找出解决方案，然后再去探讨如何执行。

从全局来寻找解决方案：大多数的决定是局部的，但真正要改善的是组织整体的绩效。

建构一个新的未来：在否定之前假定的前提下建构新的未来。

瓶颈对全局的影响：假定上图的运营作业中，资源D须100%运行，则意味着资源D是瓶颈。假如瓶颈损失一小时（即D不工作一小时），则整个系统损失一小时。实例：以色列制造小炸弹的工厂

非瓶颈的保护产能：努力要求没有资源闲置就是浪费最大的制造者。如果我们要赚钱，如果我们要提供好的服务或合理的服务，其它资源必须有保护产能。非瓶颈资源的换线不能吃掉保护产能。

错误的说法：为了要将成本降到最低，必须由最有效率的资源来做。

批次的概念：以医院为例，把病人从不同大楼带到手术房的人为了把救护车装满而做批次。非瓶颈批次化节省不了什么东西，只会伤害成本、流量及出货的数量。

工作原则：只有两种模式，要么象火箭一样动起来，要么不动。即“小鸟必必”。与JIT的看板是一致的。

作业程序：鼓─缓冲─绳（DBR）。

鼓：瓶颈决定组织的步调，即鼓，工单的优先次序由瓶颈决定，要让所有人都知道，每个人应该听到的鼓声节奏。鼓是一个工作清单，第一优先做多少，第二优先做多少，第三优先做多少。

缓冲：为防止墨菲来犯，必须早一点发出工作，提前多少，视墨菲而定。这个提前把工作发出的时间差就是我们所称的"缓冲"。

绳：依照鼓和缓冲时间，决定发出材料时间。

组织里的人有非常丰富的经验。

问题越复杂，解答就要越简单，否则不可行。

步骤三：如何实现改变？（How to cause the change?）设计实施细节解决方案

如何识别鼓/制约因素？

1.  不要做调查，不要为了要计算机告诉你什么是瓶颈而从计算机取出数据，因为计算机上的资料已经旧了。

2.  要很快知道----要问。问谁及要问些什么？不能问执行的人如领班，去问只看到一边景象而不是陷入两难处境的人，这人就是跟催员。

3.  假如企业内没有瓶颈，则瓶颈在市场。任意选一个资源假定为瓶颈，一个星期后便知道真正的瓶颈所在。与其浪费三个月时间在争辩到底什么是瓶颈，不如决定：没有瓶颈或是随意决定那一个就是瓶颈。

缓冲量VS混乱次数：用下面的浴盆图来说明缓冲/存货量与混乱次数的关系，由此可风缓冲太少或太多，都会更混乱。

优先次序：用缓冲管理来让所有人决定生产顺序，依最新的，合理的，经由墨菲所更新的优先次序。

缓冲大小的调整：假如目标设定为5%的订单需要跟催，则实际为5%，则表示做得非常好，若实际为10%,则表示缓冲过小了；若实际为2%，则意味着可以提供更好的服务，缓冲太大，可以把缓冲收紧。若是非瓶颈资源的保护产能变少了，那么跟催次数也会有变化，要保持好交付绩效，意味着缓冲大小需要调整了。缓冲大小须在变化以前设计好，而不是等到发生时才做调整。

LEAN和TQM的应用：把LEAM和TQM用于瓶颈工序，如减少换线时间。

LEAN、TQM等和TOC是同一拼图里的组合片，问题是如何把它们兜在一起相互配合？

如何使瓶颈固定？瓶颈是所有注意力聚集的地方。瓶颈一直在改变。那就好象你必须要把整艘船向侧方移动。瓶颈的改变意味着每个人都跟着移动，这样一点也不好。因此，我们需要固定瓶颈。意味着如果我们在打破瓶颈之前，就知道谁是下一个瓶颈，那么我们就可以在打破瓶颈产能之前，先一步打破它们的产能。

缓冲管理：以鼓─缓冲─绳来规划，我们以缓冲管理来执行你应该做的，缓冲提供现况信息。缓冲管理不只是执行，也是控制。一旦导入鼓─缓冲─绳，推动缓冲管理是简单的事，一半的好处来自缓冲管理。

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